Il primo pensiero di ogni capo, ogni mattina, devono essere le sue persone, perché l’organizzazione è fatta di esseri umani, con i loro sentimenti e le loro paure, e sono loro a fare la differenza fra un’azienda vincente e una fallimentare.
Oggi, il coronavirus pone ai capi d’azienda una sfida enorme, ma per vincerla non bastano buone idee e finanziatori disposti a scommettere. Serve avere una squadra motivata, unita, fiduciosa, che crede nel suo datore di lavoro.
Dopo lo shock iniziale, ora è il momento della trasformazione e del cambiamento e i leader sono chiamati a decisioni cruciali per il futuro. La pandemia sta avendo sul business un effetto simile a quello dell’avvento del digitale, ma più rapido e più drammatico. Vent’anni fa, la digital disruption portò al fallimento di colossi come Kodak o Blockbuster, perché i loro leader furono incapaci di reagire tempestivamente per adattarsi a un nuovo mondo che non aveva più bisogno dei loro prodotti. Ma alcuni imprenditori seppero cambiare la rotta: pensiamo ad esempio a Jeff Bezos, il fondatore di Amazon, che trasformò una società che vendeva libri online nel colosso dell’eCommerce che è oggi, inventando anche il kindle, il prodotto che ci permette di leggere senza andare in libreria ad acquistare un volume.
La leadership aziendale sostenibile
Compito del capo d’azienda è creare un’organizzazione dove sia forte il senso di appartenenza e dove la passione delle persone possa sprigionare energia e creatività.
Secondo Daniel Goleman, il famoso psicologo teorico dell’Intelligenza Emotiva, la leadership aziendale, è l’arte di fare le cose attraverso altre persone, e influenzarle per muoverle all’azione. La leadership non appartiene a un singolo, ma è distribuita nell’organizzazione: tutti, in qualche occasione, si trovano a essere leader, e nelle giuste circostanze possono fare un passo in avanti.
Il senso di appartenenza e la passione hanno bisogno di una sintonia a livello profondo, come solo una giusta causa riesce a creare. Questa unità d’intenti è un motore potentissimo, in grado di abbattere ogni ostacolo e raggiungere risultati eccezionali. Come si può costruire? Non certo con imposizioni esterne e nemmeno promettendo premi materiali: solo chi ha i capelli grigi può comprendere che un tempo alle persone si regalavano orologi e foulard per ricompensarli degli sforzi.
La sostenibilità ambientale e la responsabilità sociale, declinate in base alla mission e al business di ciascuna azienda, rappresentano oggi questa giusta causa. Per comprendere quanto conti questo oggi soprattutto per i giovani, basta un dato: il 77% dei Millennial intervistati in uno studio da Deloitte si dice disponibile ad avere uno stipendio più basso pur di lavorare per un’azienda che ha una strategia di sviluppo sostenibile.
Ogni azienda dovrebbe porre al cuore della strategia la responsabilità aziendale, o CSR (Corporate social Responsibility), perché il valore creato da questa decisione è enorme. La CSR è una responsabilità individuale che si trasferisce all’azienda attraverso il CEO, che ne influenza l’azione, ispirando le persone, modellando ogni progetto e iniziativa.
I benefici di un business sostenibile sono evidenti e noti. A Davos 2020, il meeting che si svolge ogni anno a febbraio nelle Alpi svizzere, alla presenza di politici ed economisti di tutto il mondo, è stato presentato il report “Seeking new leadership. Responsible leadership for a sustainable and equitable world”, il primo step di un progetto dedicato proprio allo studio di nuovi stili di leadership efficaci per una crescita sostenibile. L’obiettivo è trovare la giusta combinazione tra tre priorità: profitto, equità e sostenibilità ambientale. Lo studio dimostra che le imprese che ci sono riuscite hanno creato un circolo virtuoso, in cui i tre elementi si rinforzano tra loro e finiscono per realizzare di più dei competitor nello stesso settore (+3,1%).
Le evidenze dovrebbero mettere i leader in allarme: le aziende che non valorizzano le persone, rispettandone l’individualità creando ambienti inclusivi, e non puntano su responsabilità sociale ed equità rischiano di perdere rapidamente il loro vantaggio competitivo.
Le persone appassionate fanno la differenza
Il senso di appartenenza delle persone all’organizzazione rappresenta l’ingrediente principale nella ricetta del successo. Solo se questo sentimento è forte gli impiegati lavorano duro per far raggiungere risultati all’azienda, e non a se stessi. È la passione a fare la differenza, molto più delle competenze tecniche, che si possono sempre imparare. Lo spiega bene Simon Sinek, autore di diversi libri di successo sulla leadership e protagonista di uno dei più apprezzati TED Talk di sempre, in cui teorizza l’importanza per le organizzazioni di comprendere “perché” agiscono, piuttosto che “come” operano e “cosa” producono. La premessa è che il senso di lealtà nelle organizzazioni è in declino: le aziende non sono leali con le persone e di conseguenza le persone non sono leali verso le aziende. È responsabilità dei leader creare un ambiente basato sulla fiducia. “Lavorare duro per qualcosa che non amiamo è stress, lavorare per quello che amiamo è passione!”, afferma Sinek. La differenza fra essere stressati al lavoro ed essere appassionati del proprio lavoro sta proprio nel credere o meno in quello che facciamo ogni giorno e nel sentirci parte di qualcosa più grande di noi stessi. Perché alla fine, il lavoro è una parte preponderante della nostra vita, che è come il viaggio di Ulisse: non è la meta quello che conta, ma il viaggio.
Uniti per vincere ogni sfida: tante persone, un solo scopo
Un’organizzazione che ha ben chiari i propri valori e si identifica in un leader potrà portare a compimento risultati eccezionali. Non si tratta solo di unire le forze e non è una questione numerica: bastano poche persone, se c’è vera unità, per raggiungere un grande obiettivo. In tempi di distanziamento fisico e smart working sempre più diffuso, questo diventa cruciale. Quando tutti andavano in ufficio, l’esperienza di un dipendente veniva modellata e influenzata dalle persone intorno a lui, mentre ora molti lavorano in team distribuiti anche a livello globale, ci si incontra poco e in videoconferenza.
La condivisione profonda di una causa aggrega le persone e agisce come una sorta di patto di fiducia tra dipendenti e tra l’organizzazione e il leader comune, così che tutti sanno cosa possono aspettarsi l’uno dall’altro. Questa fiducia inevitabilmente viene percepita anche dai clienti, dimostrando che l’azienda è davvero quello che dice di essere.
Leadership, in conclusione, significa dunque costruzione di questa unità, invitando gli altri a unirsi. Se un leader è serio, impegnato e coerente le persone lo seguiranno, se è autoritario e codardo non sarà in grado di costruire una vera unità.
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